ما الذي حدث؟
سجّلت IBM خسائر بنحو 8 مليار دولار عام 1993 — أكبر خسارة سنوية في تاريخ الشركات الأمريكية حتى ذلك الوقت. عُيّن Gerstner رئيساً تنفيذياً في أبريل 1993. بدلاً من تفكيك الشركة، وحّد أقسامها وحوّل التركيز إلى الخدمات وتكامل النظم. عادت IBM إلى الربحية بحلول 1994.
لماذا نجح؟
قاوم Gerstner ضغطاً واسعاً لتجزئة الشركة (كما فعلت AT&T). راهن على أنّ عملاء المؤسسات يشترون حلولاً متكاملة، وليس مكوّنات منفصلة، وأنّ IBM يمكنها استغلال نطاقها كمزيّة، لا كعبء.
ماذا نتعلّم؟
أوقات الأزمة تفرض قراراً واضحاً: التمسّك بنموذج قديم أو التحوّل الشامل. أحياناً الإجابة ليست تفكيك الشركة، بل إعادة تعريف ما تبيعه للعميل.